中心的価値

価値を共有できる人を見つけよう。そうすれば一緒に世界を征服できる。

─ジョン・ラッツェンバーガー

SAFeの中心的価値の概要

中心的価値とは、人や組織の基礎となる信念のことである。中心的価値は、振る舞いや行動を決定づける指針となる原則である。個人にとっては、何が良く何が悪いか、どこに集中するべきかを知る手掛かりとなり、会社にとっては、正しい道を歩んでビジネスの目的を果たしているか、断固とした変わらない指針を作成できているかを判断する手段となる。

リーン-アジャイルの考え方、リーン-アジャイルなリーダー、SAFeの原則など、リーン-アジャイル開発が提供する多数の利点はどれも、SAFeをSAFeたらしめているものを定義するうえで重要な役割を果たす。しかし、総合すると、SAFeが敬意を払ってサポートし、納品を支援する4つの中心的価値となる。つまり、ベクトル合わせ品質の作り込み透明性プログラムの実行である。企業がこの4つの事柄をうまく実施すれば、数々のよい結果が伴うはずである。

詳細

SAFeは、幅広く深いものであり、リーンとアジャイルの両方の原則に基づいている。基づいているのはよいが、SAFe自体は何を表しているのだろうか。SAFeが掲げているのは、ベクトル合わせ、品質の作り込み、透明性、プログラムの実行という4つの中心的価値である。この4つの価値を図1に示し、以降の段落で説明する。

図1.  Scaled Agile Frameworkの中心的価値:ベクトル合わせ、品質の作り込み、透明性、プログラムの実行

ベクトル合わせ

調整のうまくいっていない自動車と同じように、ベクトル合わせができていない会社には深刻な問題が生じる。運転するのが難しく、方向を変えようとしてもうまく反応しない[1]。向かっていると思っている方向が明白でも、車がそこに連れていってくれるかは疑わしい。

ベクトル合わせの対象は拡大している。急速に変化するビジネスの現実、激動する競争相手、地理的に分散したチームなどに対処できることは必須の条件である。アジャイルチームに権限を与えることはよい(素晴らしい)ことであるが、戦略やベクトル合わせをチームの集積した意見を基に行ってはならない。いくらチームが優秀であっても、である。そうではなく、ベクトル合わせは企業のビジネス目標に基づいて行う必要がある。SAFeがベクトル合わせを行うためにサポートしている方法を以下に挙げる。

ただし、ベクトル合わせは指揮管理を暗示または推奨するものではない。そうではなく、企業に対して、ビジネス目標やビジネス成果に常に焦点を合わせるための基礎を提供するものである。また、価値を実装する人がローカルでよりよい意思決定をできるよう、技術的・経済的意思決定を分散することを奨励してもいる。

品質の作り込み

品質の作り込みによって、ソリューションのすべてのインクリメントに品質標準が反映されていることを保証する。品質は「後付け」ではない。品質の作り込みはリーンとフローの必須条件であり、これがなければ組織は検証も妥当性確認も済んでいない作業の大きなかたまりを扱うことになりかねない。おそらくは、過大な再作業が発生し、ベロシティーが低下する。大規模システムにおける品質の作り込みの重要性は疑う余地がない。これは必須である。

ソフトウェア

複雑なソリューションにおいて、ソフトウェア機能は、変化の激しい、投資のかさんでいく領域であることが多い。さらに、複雑さの度合いが高く、作業の多くが手作業の性質を持つことから、たいていはソリューションの多くの不具合の原因にもなる。変更のコストが比較的低いため、素早い調整が行われる。これはよいことだが、注意しておかなければ、ソフトウェア設計は簡単に損なわれ、品質やベロシティーに悪影響が出る。

簡単に言うと、ひどいコードは大規模展開できないということである。アジャイル宣言ではもちろん品質に着目していて、「技術的卓越性と優れた設計に対する不断の注意が機敏さを高めます」と述べている[2]。変化が激しい中でソフトウェア品質に取り組むために、ソフトウェア実務者はいくつもの効果的なプラクティスを開発し進化させてきた。その多くは主にエクストリームプログラミングに触発されたものである。たとえば次のようなものがある。

ハードウェア

しかし、コードだけでなく、ひどいコンポーネントやシステムも大規模展開できる人はいない。ハードウェア要素(電子、電気、流体、光学、機械、パッケージ化、熱、その他さまざまなもの)は、「ソフト」度がずっと低い。ここで問題が発生すると、変更や再作業のコストがはるかに大きくなる。これを回避するためのヒントを以下に挙げる。

システム統合

最終的には、さまざまなコンポーネントやサブシステム(ソフトウェア、ファームウェア、ハードウェアやその他すべて)が協調して、効果的なソリューションレベルの振る舞いを提供しなければならない。ソリューションレベルの品質をサポートするプラクティスには次のようなものがある。

透明性

ソリューション開発は困難である。悪い方向に進んだり、計画した結果にならなかったりする。透明性がなければ、事実は不明瞭なままで、知ることが困難である。その結果、推論した想定事項に基づいてデータがないまま意思決定をすることになる。秘密にされているものを修正できる人はいない。

そのために信頼が必要になる。信頼がなければ、能力の高いチームやプログラムを作成することはできず、妥当な確約をしてそれを達成するために必要な自信も構築(または再構築)できないからである。信頼が生まれるのは、相手が誠実に行動してくれる(特に苦境に陥ったときに)と安心して依存できる場合である。そして信頼がなければ、作業環境の面白みもモチベーションも低下する。

信頼の構築には時間がかかる。透明性は信頼を構築する上で役に立つ。企業が透明性を獲得できるよう、SAFeは次のような点をサポートしている。

  • 経営者、ポートフォリオ管理などの利害関係者は、ポートフォリオカンバンやプログラムバックログを見ることができ、各列車のPI目標を明確に理解する。
  • プログラムは、チームのバックログだけでなく、他のプログラムのバックログも見ることができる。
  • チームとプログラムは、短期的かつ明確で可視的な確約をする。それを日常的に達成する。
  • プログラムは、関係するすべての利害関係者と一緒に検査と適応を実施する。学んだ事柄は取り入れられる。
  • チームとプログラムは、ビジネスおよびアーキテクチャーエピックのカンバンシステムを見ることができる。何が自分たちの方に向かってきているかを知ることができる。
  • 状況報告は、動くシステムの客観的な測定値に基づいて行われる。
  • チームおよびプログラムのベロシティーとWIPを全員が理解することができる。戦略と実施能力の整合が取れている。

プログラムの実行

もちろん、チームが価値を達成して継続的に納品できなければ、SAFeのその他の部分はまったく意味をなさない。そのため、SAFeでは、動くシステムとその結果のビジネス成果に特に焦点を合わせている。その理由は明確なものだけではない。歴史を見ると、多くの企業がアジャイルチームと一緒に転換を始めるけれども、アジャイルチームですら大量のソリューション価値を確実かつ効率的に納品するのに苦労しているのを見て、失望しがちであることが分かる。

これがアジャイルリリース列車(ART)の目的であり、SAFeが最初にプログラムレベルでの実装を重視する理由である。そして、価値のストリームが価値を納品できるかどうかは、ARTの能力次第である。

しかし、ベクトル合わせ透明性品質の作り込みを味方につけると、チームは少し「追い風を受ける」ことができる。それによって実行に集中することができる。そして苦戦した場合には(複雑なソリューション開発は困難なので苦戦するわけだが)、検査と適応のワークショップがよりどころとなる。このようにしてチームは正しさを確認し、プログラムインクリメントごとにだんだんとうまく実行できるようになる。

しかし、プログラムの実行は、チームによるボトムアップだけでは行えない。大規模にリーン-アジャイルの実行を成功させるには、チームだけではなく、リーン-アジャイルなリーダーの積極的なサポートが必要である。彼らは、社内でのリーダーシップをシステムおよび顧客の成果に向かう姿勢へ結び付ける。それによって、チームと利害関係者にとっての永続的で意味のあるコンテキストが作成される。

これこそが、成功したチームやプログラムが行っている方法であり、リーン-アジャイルな企業が従業員の関与、生産性、品質、市場投入までの時間といった数多くの利点を享受している理由である。


さらに知りたい場合

[1] Labovitz, George H. and Victor Rosansky.The Power of Alignment:How Great Companies Stay Centered and Accomplish Extraordinary Things.Wiley, 1997.

[2] AgileManifesto.org. (アジャイル宣言)

[3] Oosterwal, Dantar P. The Lean Machine:How Harley-Davidson Drove Top-Line Growth and Profitability with Revolutionary Lean Product Development.Amacom, 2010.

Last update:10 November 2015